Por Neuroleadership – David Rock | tradução livre #asasdh
Sobre a quarta revolução do trabalho
Algumas vezes na história vimos mudanças na forma como nós, os humanos, trabalhamos.
Primeiro, houve a Revolução Industrial do final do século 18.
Na década de 1950, as lojas familiares começaram a desaparecer com o surgimento dos empregos de escritório modernos, quando grandes empresas como a IBM começaram a centralizar os locais de trabalho.
Em meados da década de 1990 e no início de 2000, o boom da Internet mudou o trabalho mais uma vez.
E hoje, estamos no meio de uma quarta revolução do trabalho – a era do trabalho híbrido – que, mais uma vez, levantou questões assustadoras sobre como, onde e quando trabalhamos. Só que desta vez, isso vai acontecer em dois anos, não em 20.
O “novo” normal chegou
Quando os escritórios foram fechados em todo o país em março de 2020 e milhões de trabalhadores se submeteram a pedidos obrigatórios de ficar em casa, muitos funcionários foram forçados a trabalhar remotamente. Durante a noite, as organizações tiveram que mudar para um modo de operação virtual primeiro ou apenas virtual. O trabalho remoto mal havia começado a se estabelecer antes da pandemia, com apenas 6% dos trabalhadores trabalhando principalmente em casa, em comparação com mais de 30% que se encontravam nessa situação em maio de 2020.
Em questão de semanas, nossas cozinhas e quartos tornaram-se nossos escritórios. Para alguns, a mudança repentina significou mais do que trazer trabalho para casa; significava que eles usavam chapéus de profissionais, professores e cuidadores, tudo de uma vez. Para outros, o tempo que antes passavam jantando fora, assistindo a shows com amigos ou suando na academia foi subitamente liberado. Nossas vidas tornaram-se irreconhecíveis, desencadeando uma reavaliação total do papel do trabalho.
Com pessoas morrendo, trabalhadores perdendo seus empregos em massa e pais sobrecarregados e exaustos, o trabalho de repente parecia menos importante: as notícias todas as noites eram uma bagunça, protestos e tumultos estouraram e a polarização política nos fez sentir como uma nação em guerra conosco. Nesse ponto, o quanto o trabalho realmente importava?
Avance alguns meses e agora estamos vendo os resultados desse pensamento: a Grande Renúncia. De acordo com o Bureau of Labor Statistics dos EUA, quase quatro milhões de americanos deixaram seus empregos apenas em julho de 2021. A taxa de demissões nos EUA está agora no máximo em duas décadas, com mais de 11 milhões de empregos abertos. Um estudo recente descobriu que 95% dos trabalhadores considerariam uma mudança de emprego. A Harvard Business Review observou que os funcionários com idades entre 30 e 45 anos tiveram o maior salto nas taxas de demissão, com um aumento médio de mais de 20% entre 2020 e 2021. Como disse a revista Time, “a pandemia revelou o quanto nós odiamos nossos empregos. ”
Isso, então, é mais do que apenas uma Grande Renúncia. Este é um estado de descontentamento.
A realidade
Fale com qualquer pessoa que tenha um emprego e você ouvirá muitas histórias de pessoas que pediram demissão: a gerente de contas promissora que não se sentia valorizada em sua empresa menor e se juntou a uma empresa Fortune 500 pelo dobro do salário; o advogado que chegou ao limite depois de dormir quatro horas por noite durante um ano direto enquanto cuidava de três filhos; o banqueiro de investimento que decidiu abandonar a rotina e abrir uma padaria.
Para remover as camadas desses e outros motivos, revisamos mais de 20 relatórios e artigos do setor sobre o motivo pelo qual as pessoas estão deixando seus empregos. O que descobrimos repetidamente é que muitas razões para desistir estão ligadas a duas motivações sociais primárias: autonomia e status.
Os motivos explícitos e a autonomia necessária
Um dos principais motivos pelos quais as pessoas mudam de emprego é para recuperar o senso de controle. Por meses, muitas das nossas escolhas foram tiradas de nós: não podíamos ir aos shoppings, não podíamos assistir a um filme no cinema, não podíamos planejar casamentos e reuniões familiares. Foi extremamente desorientador perceber que as liberdades que antes considerávamos garantidas haviam evaporado da noite para o dia. Mesmo para as pessoas que fizeram esses sacrifícios de boa vontade, a perda de liberdade e controle parecia ameaçadora.
Essa perda de controle em nossas vidas pessoais foi agravada por uma perda de controle no trabalho também. A pandemia ofereceu uma oportunidade para que os gerentes deixassem de vigiar os funcionários e passassem a orientá-los em tempos difíceis, treinando-os para obter melhores resultados e desenvolvendo a carreira das pessoas.Enquanto os líderes ágeis perceberam essa mudança, a incapacidade de alguns gerentes de ver as pessoas em suas mesas em um escritório aumentou seu controle sobre os membros da equipe. Não é de se admirar, então, que perder ainda mais controle sobre suas vidas fez com que tantos trabalhadores quisessem reexaminar sua autonomia da única maneira que podiam: parando.
A autonomia é uma das poucas coisas que ajuda as pessoas a se sentirem melhor em situações estressantes, e quanto mais estressante a situação, mais útil é a sensação de controle. As três maneiras pelas quais podemos fazer grandes mudanças em nossas vidas, para sentir que temos o controle, são: mudar onde vivemos, quem é nosso parceiro ou onde trabalhamos. Embora o rompimento de imóveis e relacionamentos também tenha atingido níveis recordes, mudar de casa ou de parceiro costuma ser muito mais complexo, o que significa que as pessoas se sentem menos no controle, do que mudar de emprego. Então aqui estamos nós.
Ao mesmo tempo que os profissionais avaliavam suas opções, a disponibilidade da vacina no início de 2021 deu início a uma espécie de renascimento corporativo. As empresas que haviam demitido ou colocado planos de crescimento em espera começaram a contratar novamente. Surgiram vagas de emprego – criando uma oportunidade perfeita para as pessoas tentarem recuperar a autonomia sempre que possível.
Status
A executiva de marketing pode apontar o momento em que ela começou a sentir descontentamento no trabalho: quando um executivo do mesmo nível que ela reescreveu um de seus e-mails. Duas décadas de carreira, ela sentia que não estava obtendo o respeito que esperava – um fator-chave para profissionais que são movidos por status.
Para essa mulher e muitas outras na força de trabalho hoje, o trabalho é uma importante fonte de status. É a razão pela qual muitas pessoas perguntam, ao conhecer outras pessoas, “O que você faz?” Isso nos dá um senso de propósito e um senso de valor próprio.
E ainda, como discutimos acima, a pandemia lançou o status – o desejo de se sentir valorizado, bem-sucedido e respeitado no trabalho – em um fluxo. Para algumas pessoas, um jogo de tabuleiro com um parceiro tornou-se muito mais importante do que responder a e-mails após o jantar. Sem uma conversa mais fria no escritório e incapazes de ler a linguagem corporal de seu gerente do outro lado da sala, muitos se sentiram estressados e fora de controle. Para outros, seu status foi questionado quando as empresas mostraram sua verdadeira face. Algumas empresas aproveitaram a ocasião e “cuidaram das suas”, o que as fez sentir-se mais próximas e conectadas. Mas muitos trabalhadores sobreviveram à pandemia apenas para ver suas empresas não cuidarem deles, o que os deixou se sentindo abandonados. Afinal, se sua empresa não se preocupa com você, por que você deveria se preocupar com ela?
Desejo humano
Muito da abordagem para consertar “A Grande Renúncia” até agora tem girado em torno de dinheiro e empresas que oferecem bônus de assinatura lucrativos para empregos de nível inferior, treinamento de habilidades adicionais ou outras vantagens, como pagamentos de empréstimos estudantis. O dinheiro é poderoso, sem dúvida. Mas, nesta nova era de trabalho híbrido, os empregadores precisam se aprofundar mais.
Não se trata de deixar as pessoas renunciarem e depois substituí-las. Essa é a resposta transacional para o momento atual. A resposta transformadora é sobre como entender por que tantas pessoas estão descontentes com seus empregos e quais elementos desses empregos poderiam ser melhorados de forma consistente para fazer as pessoas quererem permanecer neles por um longo prazo, mesmo em momentos caóticos como a pandemia.
Como podemos desenvolver estratégias sustentáveis de longo prazo para retenção, satisfação dos funcionários e crescimento organizacional, com base no que sabemos sobre o desejo humano, a motivação e o design do trabalho?
Todos estão no modo de sobrevivência. Aqui estão três coisas que os líderes podem fazer agora.
Os restaurantes estão com poucos funcionários, as salas de espera dos hospitais estão transbordando devido à falta de enfermeiras para cuidar dos pacientes, a equipe do call center está parando após o abuso implacável dos clientes – esses são os pedidos de ajuda de uma força de trabalho esgotada. E eles estão vindo alto e claro.
Estamos ouvindo vozes de campo sobre as terríveis dificuldades em certos setores, especialmente de profissionais médicos. “No ano passado tínhamos todo o pessoal. Agora, nossa equipe é inferior a 40%, mas com 120% do trabalho”, disse-nos um treinador esportivo universitário: “Temos que estar fisicamente aqui como o médico no local. Não temos o luxo de trabalhar remotamente. São sete dias por semana, com alguns dias longos, e não podemos dar a eles o nível de cuidado que evita lesões futuras. Estamos todos fisicamente e emocionalmente exaustos.”
Em certos setores, como o de saúde, esta situação é generalizada – e as pessoas que não estão desistindo podem ficar apenas porque sabem que estariam indo do fogo para o fogo. Quando os profissionais médicos ficam parados, muitas vezes é porque não querem deixar uma carreira na qual têm vários diplomas e décadas de experiência, especialmente se forem bons nisso e ainda sentirem que têm algo a contribuir.
Simplificando, muitos funcionários e gerentes estão se agarrando à preciosa vida e perdendo o controle rapidamente. Mas os líderes ainda têm algumas opções. Abaixo, reunimos três coisas que as pessoas neste estado atual podem fazer para sobreviver, de acordo com a ciência.
Demita o seu Chief Hope Officer – (Chefe oficial da esperança)
Quando você está no modo de sobrevivência, é comum ouvir que você não pode perder a esperança. E embora seja importante saber que as coisas podem acabar bem, isso não vai acontecer se você não reconhecer a realidade da situação e começar a trabalhar nas difíceis tarefas que tem. Essa ideia de manter o otimismo e ao mesmo tempo cuidar da dura realidade é conhecida como o Paradoxo de Stockdale (vale de estoque). Esse paradoxo cria conflito inconsciente no cérebro em um momento de ansiedade, o que então prejudica nossas habilidades cognitivas, tornando mais difícil sermos flexíveis. Para reorientar seu cérebro, concentre-se em pequenos objetivos de curto prazo e perceba que, sendo otimista e atencioso, você pode superar as tarefas difíceis.
Vá fundo em busca de compaixão.
A sabedoria convencional diz que quando você está exausto, deve conservar sua energia e se concentrar internamente. Mas a pesquisa mostra que este é o melhor momento para fazer um esforço extra, porque um tipo de empatia realmente cria mais energia.
Empatia, como explicou a Dra. Lisa Aziz-Zadeh, professora associada da University of Southern California em um episódio recente de Your Brain at Work LIVE, é um termo abrangente que inclui ressonância emocional, simpatia e compaixão. E a compaixão é onde a mágica acontece.
Compaixão é entender as necessidades de alguém e, em seguida, fazer um esforço para compartilhar sua experiência. A pesquisa mostra que ser compassivo envia sinais de recompensa social que parecem semelhantes ao amor para o cérebro do doador. No local de trabalho, essa compaixão pode significar dedicar um tempo para entender que alguém ficou acordado a noite toda cuidando de um bebê doente, mas veio trabalhar para um relacionamento de vendas de alta visibilidade e sugeriu que fizessem o logoff mais cedo.
Surpreenda as pessoas com recompensas inesperadas.
Uma das melhores maneiras de #motivar em uma situação de sobrevivência é ser positivamente surpreendido. Nossos cérebros acionam uma resposta de recompensa quando temos um reconhecimento, e essa recompensa é ainda mais forte quando é um reconhecimento que não esperávamos. Os líderes podem criar esse efeito encontrando oportunidades de dar aos funcionários uma autonomia inesperada, como permitir que eles escolham em uma lista de maneiras de cuidar de si mesmos ou de outras pessoas (ou seja, “Aqui estão três cartões-presente – mantenha um para você, dê um para um colega de trabalho e doe um para uma instituição de caridade.”). Outro exemplo de autonomia inesperada pode ser permitir que alguém tire um dia extra de folga ou dar um bônus em dinheiro.
A pesquisa nos mostrou que se sentir subestimado é um dos principais motivos pelos quais as pessoas estão desistindo neste momento, o que torna especialmente importante fornecer recompensas sociais – sinais que acionam nosso cérebro para liberar substâncias químicas positivas – em abundância. Quando você faz as coisas do dia a dia, é crucial reconhecer o valor das pessoas de qualquer maneira que você puder. Se você tiver poucos colaboradores, por exemplo, pode pegar alguns dos salários não gastos e dar um bônus aos seus colaboradores? Se as pessoas estão tão sobrecarregadas de trabalho que estão tendo dificuldade em encontrar tempo para comer, você poderia ajudar com as refeições dando assinaturas para serviços de preparação de refeições, comida para viagem saudável ou personal shoppers? Qualquer coisa que você puder fazer para mostrar – e não dizer – a seus funcionários que você valoriza seus esforços extras terá um longo caminho.
Espero que tenha aproveitado os estudos e as dicas de #neuroleadership que a #asasdh comunga e caso queira, compartilhe sua opinião conosco aqui nos comentários ou enviando uma mensagem direta para nós.
Bons estudos e práticas
Cristina Gomes
Textos originais em inglês:
The State of Discontent: What’s Really Behind the Great Resignation
Everyone is in Survival Mode. Here Are Three Things Leaders Can Do Now.
